שחיקה (פסיכולוגיה)

מתוך המכלול, האנציקלופדיה היהודית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש
שחיקה
Occupational burnout
קישורים ומאגרי מידע
MeSH D002055
סיווגים
ICD-10 Z73, ICD10=F43.8

שחיקה היא מצב של תשישות ארוכת-טווח ועניין מצומצם, בדרך כלל בהקשר של מקום העבודה, אשר לעיתים רבות מוקרן גם לתחומי חיים אחרים כמו חיי משפחה וחינוך ילדים, קשרים בין-אישיים, תחביבים ועוד, ומשפיע עליהם לרעה.

לרוב, שחיקה נתפסת כתוצר של לחצים מתמשכים, ללא תקופה מתאימה של התאוששות. לעיתים משתמשים בשחיקה ולחץ (stress) כשני מונחים מקבילים או זהים, אך שחיקה היא למעשה תגובה ללחצים שקשה להתמודד עמם[1].

בתחום הארגוני, שחיקה מתייחסת לבעיות כלליות הקשורות בניהול לחצים בעבודה. כך למשל, חוסר איזון בין מספר רב של דרישות בשילוב עם מחסור במשאבים והתנגשות בין הערכים האישיים של העובדים לערכים המגולמים בארגון, גורמים לשחיקה[1]. סקרים מצביעים על כך ש-40% מכוח העבודה בארצות-הברית מושפע באופן שלילי מלחץ וכי מרבית העובדים מאמינים כי הם חווים יותר לחצים בעבודה, בהשוואה לדור הקודם[2]. לחצים אלו מובילים עובדים רבים לחוות תחושות מוגברות של שחיקה, במיוחד כאשר משאביהם להתמודדות עם מצבי לחץ מוגבלים. מצב זה של שחיקה גובה מחיר הן מעובדים והן מארגונים[1].

רקע

המושג שחיקה נרחב ונחקר עוד החל משנות ה-70 וה-80 של המאה ה-20. כיום, ההגדרה המקובלת ביותר לשחיקה היא ההמשגה של מסלאך ועמיתים[3][4][5], לפיה סינדרום השחיקה מורכב משלושה רכיבים:

  1. תשישות רגשית המאופיינת בתחושה כללית של חוסר באנרגיה ומשאבים.
  2. דה-פרסונליזציה המתבטאת בריחוק וניכור מהעצמי ומהאחר – ממונים, עמיתים לעבודה ולקוחות.
  3. ירידה בתחושות המסוגלות וההישגים האישיים המלווה בנטייה להעריך את העצמי ואת היכולות האישיות באופן שלילי.

גישה אחרת מגדירה שחיקה בעבודה כתוצר של שני תהליכים[6]:

  1. גורמים פיזיים ופסיכולוגיים – בשלב הראשון דרישות התפקיד – שהם גורמים פיזיים ופסיכולוגיים בסביבת העבודה כמו עומס, לחץ זמן ומגע עם לקוחות – גורמים לעובד למאמץ יתר ולתחושות של תשישות וחוסר מסוגלות.
  2. מחסור במשאבים – בשלב השני מחסור במשאבים, כגון משוב, תגמולים, ביטחון בתפקיד ותמיכה מצד הממונה, מגביל את היכולת של העובד לעמוד בדרישות העבודה, ולבסוף מוביל להתנהגויות נסיגה, ניכור וחוסר מעורבות.

כלים למדידת שחיקה

בתחילת שנות ה-70, כאשר המחקר בתחום השחיקה היה צעיר, מרבית המחקרים התבססו על חקר מקרים, באמצעות שימוש בראיונות עומק עם עובדים בתחום של מתן שירות[7]. בשנות ה-80 המחקר פנה למדידה כמותית של הגורמים וההשלכות של שחיקה, ופותחו מספר כלים מחקריים למדידה שיטתית של שחיקה, חלקם באמצעות סקרים ושאלונים[6][8], וחלקם באמצעות בחינה של מדדים פיזיולוגיים כגון רמות הקורטיזול בדם[9][10].

MBI: Maslach Burnout Inventory

הכלי המקובל ביותר, בו נעשה השימוש הנרחב ביותר למדידת שחיקה הוא ה-MBI: Maslach Burnout Inventory[8][4]. מדד זה מכיל 22 פריטים אשר מודדים את שלושת הרכיבים של שחיקה: תשישות, דה-פרסונליזציה וירידה בתחושות המסוגלות וההישגים האישיים. הנבדקים מתבקשים לדרג את התדירות והעוצמה בה הם חווים כל היגד (בסקאלה שנעה בין 1–6 עבור תדירות, וסקאלה שנעה בין 1–7, עבור עוצמה). ניקוד גבוה בממדים של תשישות ודה-פרסונליזציה וניקוד נמוך בסקאלה של הישגים אישיים, משקפים שחיקה גבוהה.

JD-R: Job Demands-Resources

כלי המבוסס על המודל המכונה "דרישות-משאבים בעבודה" (Job demands-resources)[6] אשר מציע כי דרישות בעבודה והיעדר משאבים מובילים לתשישות וחוסר מעורבות. מדד זה מורכב מ-11 פריטים המתארים תנאי עבודה, כאשר 5 פריטים מתייחסים לדרישות בעבודה, ו-6 מתייחסים למשאבים. נחקרים מתבקשים לדרג את מידת הסכמתם עם ההיגדים על גבי סקאלה שנעה בין 1–4. התשובות מקודדות כך שניקוד גבוה יותר מתייחס לדרישות גבוהות יותר וליותר משאבים בעבודה, בהתאמה.

גורמים לשחיקה

ניתן לסווג את כל אותם דרישות, אילוצים ומתחים שאנשים חווים בעבודה ומובילים לשחיקה, לשלוש קטגוריות רחבות המגדירות את הגורמים לשחיקה: מאפייני התפקיד, מאפיינים ארגוניים ומאפיינים אישיים[11][1].

מאפייני התפקיד

פעמים רבות אופי העבודה בתפקיד מסוים כולל בתוכו מאפיינים שליליים שעלולים להוביל לשחיקה. הגורם המהותי ביותר הוא יחסים עם עמיתים ולקוחות, שכן הוא דורש משאבים קוגניטיביים ורגשיים מרובים מהעובד, במיוחד בתפקידים בהם העובד נדרש לבצע עבודת רגשות, אשר נמצאה כגורם משמעותי המוביל לחוויה של שחיקה[12]. יתר על כן, עמימות, קונפליקט ועומס יתר בדרישות התפקיד גורמים אף הם לשחיקה.

עמימות, קונפליקט ועומס יתר בדרישות התפקיד

עמימות בתפקיד היא מצב של חוסר בהירות והדרכה בנוגע לאופן בו העובד מצופה לבצע את עבודתו ביעילות ולהצליח בהשגת יעדיו[13][14]. קונפליקט בתפקיד מתרחש כתוצאה מדרישות מנוגדות המתוקשרות לעובד[15][16], כדוגמת מסרים סותרים ולא עקביים לגבי ערכים ונורמות בארגון. עומס בדרישות התפקיד מתייחס הן לריבוי משימות והן למשימות מאוד מסובכות[17][7]. מצב זה של עומס, עלול להוביל עובדים להרגיש כי הם חסרים את הכישורים והמיומנויות הדרושים להשלמת המשימה באופן יעיל, או להאמין כי לא ניתן להשלים את העבודה במסגרת הזמן המוקצה[18][15]. כל אלו, ביחד ולחוד, גורמים לשחיקה.

עבודה עם לקוחות

אינטראקציות ישירות, תכופות או ארוכות עם לקוחות, מקושרות עם רמות גבוהות יותר של שחיקה. מחקרים מצאו שככל שמספר הלקוחות גדל, כך נדרשים מהעובד יותר משאבים. כאשר מצב זה מתמשך, העובד פגיע יותר לשחיקה. עומס באינטראקציות בין-אישיות עם לקוחות מתבטא בתדירות, משך, כמות, ואחוז מהזמן אשר מושקע בלקוחות, כמו גם מרחק בין-אישי ומאפיינים של הלקוח (למשל ילד לעומת מתבגר). גורמים אלו מייצגים את עוצמת הקשר עם לקוחות, ומובילים לשחיקה[19].

עבודת רגשות

עבודת רגשות מתייחסת לתהליכים או חוויות של העובדים בניהול רגשות וביטויים רגשיים במטרה לעמוד בדרישות העבודה[12]. בתפקידים רבים, בעיקר כאלו של מתן שירות, אך לא רק, ישנם מעין חוקים בלתי פורמליים, המתייחסים למידה בה רצוי/לא רצוי להציג רגשות או להסתירם[20][21]. השליטה של ארגונים על הצגת רגשות היא מלחיצה ומתישה בבסיסה והתנהגות בחוסר אותנטיות לאורך זמן עשויה לייצר תחושות ריחוק וניתוק לא רק מרגשותיו האמיתיים של הפרט, אלא גם מרגשותיהם של אנשים אחרים[21]. כלומר, התנהגות זו היא גם מתישה נפשית וגם גורמת לדה-פרסונליזציה. כמו כן, תחושות של חוסר הישגיות אישית סבירות אף הן אם האדם מאמין כי הציג רגשות באופן לא יעיל או כאשר נתקל בהטרדות מצד לקוחות[12]. עבודת רגשות קשורה אפוא לכל הממדים של שחיקה: תשישות, דה-פרסונליזציה וירידה בתחושת המסוגלות.

מאפיינים ארגוניים

ישנם מספר גורמים המאפיינים את הארגון בו העובד עובד, אשר עשויים להוביל לשחיקה, במיוחד המידה בה עונשים או תגמולים מקושרים לביצועים, פיקוח וניטור, וחוסר הגינות בארגון. כך למשל, מחקר שבחן צדק תהליכי בארגון הראה כי אנשים יותר מעריכים הליך הוגן מאשר תוצאות מועדפות[22]. מחקרים אחרים הראו כי חוסר הגינות בארגון ומערכת יחסים חברתית לא מאוזנת, מנבאים שחיקה[23][24][25].

תלות בין ביצועים לתגמולים ועונשים

המידה בה עונשים ותגמולים מקושרים לביצועים גורמת לשחיקה. שני המצבים הבעייתיים ביותר המובילים לשחיקה הם ביצועים שאינם מתוגמלים וענישה שאינה תלויה בביצועים. עובדים שלא זוכים להכרה על ביצועיהם, או נענשים ללא תלות בביצועיהם, לאורך זמן, חווים שחיקה וירידה בתחושות המסוגלות וההישגים האישיים[11].

פיקוח וניטור תמידיים

ניטור יתר של מה העובד עושה, מתי וכיצד הוא מבצע זאת, מגביר את הלחץ שעובדים חווים, מפחית את איכות עבודתם ומעכב את הפרודוקטיביות שלהם. עובדים לרוב משגשגים במקומות בהם יש להם שליטה על סביבת העבודה שלהם, ושהייה תחת פיקוח וניטור תמידיים של הממונים או של מערכת דיגיטלית, מקושרת לרמות מוגברות של חרדה, מתח, כעס ועייפות. מנגד, עובדים יחוו פחות שחיקה כאשר יהיה להם חופש עבודה וכוח לקבל החלטות עצמאיות[1].

מאפיינים אישיים

שחיקה תלויה בחלקה ביכולתו של העובד להתמודד עם אותם מאפייני תפקיד וגורמים ארגוניים המשפיעים על שחיקה, כגון עומס בתפקיד ועבודה מול לקוחות. מאפיינים אישיותיים וקוגניטיביים עשויים להסביר את היכולת של עובדים מסוימים להתמודד טוב יותר מאחרים עם אותם מאפיינים אשר גורמים לשחיקה[1].

ציפיות אישיות

הציפיות של עובדים בנוגע למקצוע, לארגון ולמסוגלות העצמית שלהם תורמות באופן משמעותי לשחיקה. לרוב אנשים צעירים נוטים יותר לחוות שחיקה לעומת אנשים מבוגרים, היות שיש להם תפיסות יותר ריאליות בנוגע לציפיות מעצמם ומאחרים. עובדים יותר אידיאליסטיים, הישגיים ובעלי סטנדרטים גבוהים, נוטים להציב יעדים שאינם ברי השגה, וכך הם מועדים יותר לחוות שחיקה[11]. כמו כן, כאשר העבודה דורשת לפעול על פי ערכים שהוא מתנגד להם, העובד צפוי לחוות כעס, אשמה, עצבנות ומתיחות, וכל אלו יחדיו מגבירים את תחושת השחיקה[26].

נטיות אישיותיות

עובדים שלא אוהבים מבנים ארגוניים וביורוקרטיה ועובדים בארגון כזה, בעלי נטייה גדולה יותר לחוות שחיקה בעבודה. בנוסף, אנשים שנוטים לייחס אירועים למזל או לגורמים חיצוניים, במקום לייחסם ליכולת שלהם, נוטים יותר אף הם לחוות שחיקה[27].

השלכות של שחיקה

היות ששחיקה היא תגובה רגשית כרונית למצב של לחץ מתמשך, עלולות להיות לה השלכות שליליות הן על הפרט והן על הארגון. ראשית, שחיקה עלולה לגרום לשלל סימפטומים פיזיולוגיים כגון חוסר תיאבון, כאבי ראש, וכאבים בחזה[28]; וכן לתחושות של חוסר אונים, עצבנות, חרדה ודיכאון[29]. שנית, שחיקה מובילה לנסיגה חברתית[29] ומפחיתה את המידה בה הפרט מעורב באינטראקציות חברתיות כמו גם את טיבן של אותן אינטראקציות, הן עם גורמים בעבודה והן עם גורמים מחוצה לה[30]. שלישית, לשחיקה עלולות להיות השלכות התנהגותיות הכוללות עזיבה, היעדרות, וירידה באיכות ובכמות העבודה. בנוסף, השלכות אלו עלולות לכלול התנהגויות צריכה, כמו עישון ושימוש באלכוהול וסמים[19]. רביעית, שחיקה עשויה להשפיע על התפתחות של עמדות שליליות כלפי לקוחות, כלפי התפקיד, הארגון ואפילו עמדות וגישות שליליות כלפי העצמי[28]. לבסוף, מחקרים מראים כי שחיקה משפיעה על ביצועים בעבודה. גורמי לחץ ודרישות בעבודה, אשר גורמים לשחיקה, מפחיתים את יכולתו של העובד לתפקד ביעילות, וכך למעשה פוגעים בביצועיו[31][32][33].

דרכי התמודדות עם שחיקה ומניעתה

התערבויות מומלצות למניעת שחיקה כוללות אסטרטגיות אישיות כגון ביו-פידבק, מדיטציה, אימון, או פנייה לעזרה ממטפל או יועץ פנים ארגוני. לצד זה, ישנן גישות המדגישות במיוחד את האפקט החזק של אינטראקציות חברתיות במיתון של שחיקה. אינטראקציות תומכות עם קולגות וממונים עשויות לסייע לעובדים להבין את ההיגיון שבדרישות העבודה ולעשות שכל בקונפליקטים או בדרישות הסותרות. דיבור מאפשר אוורור של תסכולים, הבהרה של יעדים עמומים, והגדרה הדדית של מטרות העבודה. זאת ועוד, השתתפות בקבלת החלטות עשויה למנוע ולטפל בשחיקה. עובדים שיש להם קול ביצירת סביבת העבודה שלהם מרגישים שלמים יותר ובעלי כוח. יתרה מכך, השמעת קולם במצבים שונים מסייעת להם להתמודד עם חוקים ורגולציות, אשר אחרת היו ממוסגרות כאילוצים מחלישים או מטרדים מעצבנים[1].

ראו גם

לקריאה נוספת

קישורים חיצוניים

ויקישיתוף מדיה וקבצים בנושא שחיקה בוויקישיתוף

הערות שוליים

  1. ^ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Sarah J. Tracy, Burnout, The International Encyclopedia of Organizational Communication, John Wiley & Sons, Inc., 2017-03-08, עמ' 1–9
  2. ^ National Institute for Occupational Safety and Health, Stress at work., Publication no. 99-101, 1999-01-01
  3. ^ .Maslach, C, Burnout: The cost of caring., Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall., 1982
  4. ^ 4.0 4.1 Christina Maslach, Susan E. Jackson, The measurement of experienced burnout, Journal of Organizational Behavior 2, 1981-04, עמ' 99–113 doi: 10.1002/job.4030020205
  5. ^ Ayala Pines, Christina Maslach, Combatting staff burn-out in a day care center: A case study, Child Care Quarterly 9, 1980-03, עמ' 5–16 doi: 10.1007/bf01555032
  6. ^ 6.0 6.1 6.2 Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Friedhelm Nachreiner, Wilmar B. Schaufeli, The job demands-resources model of burnout., Journal of Applied Psychology 86, 2001, עמ' 499–512 doi: 10.1037//0021-9010.86.3.499
  7. ^ 7.0 7.1 Maslach, C., Burned-out, Human Behavior, 9 5, 1976, עמ' 16-22
  8. ^ 8.0 8.1 Maslach, C., & Jackson, S. E., The Maslach Burnout Inventory, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press., 1986
  9. ^ Samuel Melamed, Ursula Ugarten, Arie Shirom, Luna Kahana, Chronic burnout, somatic arousal and elevated salivary cortisol levels, Journal of Psychosomatic Research 46, 1999-06, עמ' 591–598 doi: 10.1016/s0022-3999(99)00007-0
  10. ^ Giorgio Grossi, Aleksander Perski, Mirjam Ekstedt, Thorbjörn Johansson, The morning salivary cortisol response in burnout, Journal of Psychosomatic Research 59, 2005-08, עמ' 103–111 doi: 10.1016/j.jpsychores.2005.02.009
  11. ^ 11.0 11.1 11.2 Cynthia L. Cordes, Thomas W. Dougherty, A Review and an Integration of Research on Job Burnout, Academy of Management Review 18, 1993-10, עמ' 621–656 doi: 10.5465/amr.1993.9402210153
  12. ^ 12.0 12.1 12.2 Céleste M. Brotheridge, Alicia A. Grandey, Emotional Labor and Burnout: Comparing Two Perspectives of “People Work”, Journal of Vocational Behavior 60, 2002-02, עמ' 17–39 doi: 10.1006/jvbe.2001.1815
  13. ^ Susan E Jackson, Randall S Schuler, A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings, Organizational Behavior and Human Decision Processes 36, 1985-08, עמ' 16–78 doi: 10.1016/0749-5978(85)90020-2
  14. ^ Robert H. Miles, William D. Perreault, Organizational role conflict: Its antecedents and consequences, Organizational Behavior and Human Performance 17, 1976-10, עמ' 19–44 doi: 10.1016/0030-5073(76)90051-9
  15. ^ 15.0 15.1 Kahn, R., Job burnout: Prevention and remedies., Public Welfare, 2 36, 1978, עמ' 61-63
  16. ^ Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A., Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. ., NY: Wiley, 1964
  17. ^ Jackson, S. E. (1984). Organizational practices for preventing burnout. In A. S. Sethi & R. S. Schuler (Eds.), Handbook of organizational stress coping strategies (pp. 89–111). Cambridge, MA: Ballinger.
  18. ^ Ayala Pines, Christina Maslach, Characteristics of Staff Burnout in Mental Health Settings, Psychiatric Services 29, 1978-04, עמ' 233–237 doi: 10.1176/ps.29.4.233
  19. ^ 19.0 19.1 Susan E. Jackson, Richard L. Schwab, Randall S. Schuler, Toward an understanding of the burnout phenomenon., Journal of Applied Psychology 71, 1986, עמ' 630–640 doi: 10.1037//0021-9010.71.4.630
  20. ^ Amy S. Wharton, Rebecca J. Erickson, The Consequences of Caring: Exploring the Links Between Women's Job and Family Emotion Work, The Sociological Quarterly 36, 1995-03, עמ' 273–296 doi: 10.1111/j.1533-8525.1995.tb00440.x
  21. ^ 21.0 21.1 J. V. Brown, The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. By Arlie Russell Hochschild. University of California Press, 1983. 307 pp. $14.95, Social Forces 64, 1985-09-01, עמ' 223–224 doi: 10.1093/sf/64.1.223
  22. ^ Edward E. Lawler, Equity theory as a predictor of productivity and work quality., Psychological Bulletin 70, 1968, עמ' 596–610 doi: 10.1037/h0026848
  23. ^ Arnold B. Bakker, Wilmar B. Schaufeli, Herman J. Sixma, Willem Bosveld, <425::aid-job21>3.0.co;2-# Patient demands, lack of reciprocity, and burnout: a five-year longitudinal study among general practitioners, Journal of Organizational Behavior 21, 2000, עמ' 425–441 doi: 10.1002/(sici)1099-1379(200006)21:4<425::aid-job21>3.0.co;2-#
  24. ^ Wilmar B. Schaufeli, Dirk Van Dierendonck, Karin Van Gorp, Burnout and reciprocity: Towards a dual-level social exchange model, Work & Stress 10, 1996-07, עמ' 225–237 doi: 10.1080/02678379608256802
  25. ^ Siegrist, J. (2002). Effort-reward imbalance at work and health. In: P. L. Perrewe & D. C. Ganster ´ (Eds), Research in Occupational Stress and Well Being: Historical and Current Perspectives on Stress and Health (Vol. 2, pp. 261–291). Oxford: JAI.
  26. ^ Tracy, S. J. (2005). Locking up emotion: Moving beyond dissonance for understanding emotion labor discomfort. Communication Monographs, 72(3), 261–283.
  27. ^ Christina Maslach, Wilmar B. Schaufeli, Michael P. Leiter, Job Burnout, Annual Review of Psychology 52, 2001-02, עמ' 397–422 doi: 10.1146/annurev.psych.52.1.397
  28. ^ 28.0 28.1 Sophia Kahill, Symptoms of professional burnout: A review of the empirical evidence., Canadian Psychology/Psychologie canadienne 29, 1988, עמ' 284–297 doi: 10.1037/h0079772
  29. ^ 29.0 29.1 Susan E. Jackson, Christina Maslach, After-effects of job-related stress: Families as victims, Journal of Organizational Behavior 3, 1982-01, עמ' 63–77 doi: 10.1002/job.4030030106
  30. ^ Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1983). Preventing employee burnout. Personnel, 60(2), 58–68.
  31. ^ Arnold B. Bakker, Evangelia Demerouti, Willem Verbeke, Using the job demands-resources model to predict burnout and performance, Human Resource Management 43, 2004, עמ' 83–104 doi: 10.1002/hrm.20004
  32. ^ McGrath, J. E. (1976). Stress and behavior in organizations. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1351–1396). Chicago, IL: Rand-McNally.
  33. ^ Toon W. Taris, Is there a relationship between burnout and objective performance? A critical review of 16 studies, Work & Stress 20, 2006-10, עמ' 316–334 doi: 10.1080/02678370601065893
הערך באדיבות ויקיפדיה העברית, קרדיט,
רשימת התורמים
רישיון cc-by-sa 3.0

38526808שחיקה (פסיכולוגיה)

אוחזר מתוך "https://www.hamichlol.org.il/w/index.php?title=שחיקה_(פסיכולוגיה)&oldid=2585235"