מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי
מנהל משאבי האנוש כשותף עסקי או HRBP (באנגלית: Human Resource Business Partner) הוא עובד מתחום משאבי אנוש שעובד עם ההנהלה הבכירה בארגון, כדי לפתח אסטרטגיית משאבי אנוש אשר תומכת באסטרטגיה העסקית הכללית של הארגון.
תפקיד ה-HRBP מתואר במודל שפותח על ידי פרופ' דייב אולריך בשנת 1997, אשר מחלק את תפקידי משאבי האנוש לארבע פונקציות מרכזיות. ה-HRBP עצמו, תפקיד אשר מתמקד באסטרטגיה וניהול כוח-אדם בהלימה עם האסטרטגיה העסקית של הארגון ובנוסף דואג לפיתוח ושימור העובד. מרכז מומחיות, המכיל מומחים בתחומי משאבי אנוש ספציפיים אשר מפתחים תכנים בהתאם לאסטרטגיה (הכשרות והדרכות; שכר והטבות; ייעוץ משפטי ביחסי עבודה). מרכז לשירותים משותפים אשר נותן מענה לכלל הצרכים האדמיניסטרטיביים של משאבי האנוש. המנהל הישיר, אשר מועצם בידע ואחריות למלא תפקיד בתמיכת העובד, אוזן קשבת ומכוון לשירותים המתאימים לעובד בעת הצורך.[1]
היסטוריה
ניתן לחלק את התפתחות תחום משאבי האנוש במאה השנים האחרונות לשישה גלים:[2]
- גל ראשון: בתחילת המאה ה-20, עובדי משאבי האנוש בנו את מה שאנו קוראים לו היום ארגון וגייסו אנשים אשר יעבדו עם מכונות כדי לייצר כמויות גדולות יותר של סחורה.
- גל שני: בתקופה זו, ההתמקדות עברה להתאמת העובד לתפקיד כך שיהיה מוצב במסלול קריירה ארוך עם יכולת ניבוי לתפקידו העתידי. בתקופה זו גם התפתחו המבחנים הסטנדרטים לבחינת יכולות קוגניטיביות ופיזיות.
- גל שלישי: גל זה אופיין בעלייה חדה בחקיקת דיני עבודה. אוכלוסיית העובדים הייתה מחולקת לקטגוריות מרובות ונדרשו הבנה ומעקב.
- גל רביעי: בתקופה זו, בה משאבי אנוש נקרא כוח אדם, תחום זה היה מחולק למספר מקטעים. ארגונים עברו איגוד תחת מטרה ארגונית, חזון משותף וערכים ארגוניים והחל עידן המיתוג של ארגונים והשתלבות המגוון בארגונים.
- גל חמישי: תקופה זו סימנה מעבר מהארגון של ״האחד״ לארגון של ״הרבים", מה שייצר בחירה לעובדים וצריכה של תוכניות התפתחות אישיות ומכוונות לכל עובד. התפתחו מושגים כגון בעלות, סוכן של שינוי אישי, קבלת החלטות בנקודת המגע עם הלקוח, והחשיבות של כל עובד. הארגונים אופיינו בביזור סמכויות, שינויים ארגוניים תכופים ובהתאם גם חוזי ההעסקה בין העובד למעביד השתנו.
- גל שישי: בשלב זה מתחילה תקופת אינטגרציה בין האסטרטגיה הארגונית לפונקציית משאבי האנוש. התפתחות זו נותנת מענה לצורך בחיבור ויישור קו בין כל החלקים הנפרדים בארגונים השטוחים והגלובליים היום: קשר גלובלי ויחידות מבוזרות גאוגרפית, בריתות אסטרטגיות, כינוס יחידות מגוונות של עובדים, שוק לקוחות מגוון.
כיום אנו נמצאים בגל החמישי, אשר מתמודד עם טרור, בעיות אתיקה ושינוי בהתמקדות הכלכלה מטכנולוגיה לביולוגיה.[דרוש מקור] ככל שיתגבר הגל השישי של התפתחות העולם הארגוני, כך שוב יידרש שינוי ממשאבי האנוש הארגוניים ושינוי ביכולות שלהם. על ארגונים לעקוב אחר השינויים החברתיים ולנסות לנבא את ההתפתחות העתידית, על מנת להבין על אילו צרכים תידרש פונקציית משאבי האנוש לספק מענה וכיצד ניתן להכין את הדור הבא של עובדי משאבי האנוש להתמודדות אפקטיבית וזמישה עם הצרכים המשתנים והשינויים התכופים.
מודל משאבי האנוש של דייב אולריך
דייב אולריך, אשר הגה את המושג "HRBP״, הסביר כי יש צורך בשינוי התפקיד של משאבי האנוש מהתמקדות בניהול נושאים אדמיניסטרטיביים וביצועיים להתמקדות באסטרטגיה. המודל העיקרי מתאר את החשיבות של משאבי האנוש כשותפים אסטרטגיים להנהלת הארגון. המודל מחלק את תפקיד משאבי האנוש לארבעה חלקים.[1]
תפקיד מנהל משאבי האנוש
התפקידים הנופלים תחת אחריות מנהל משאבי האנוש הם אסטרטגיית משאבי אנוש (תכנון כוח האדם בהתאם לצורכי הארגון, מחקר ופיתוח אסטרטגיה), הביצוע (יישום האסטרטגיה וייעוץ תהליכי) והאדמיניסטרציה. ישנה חלוקה נוספת בעולם משאבי האנוש על פי סוגי תפקידים שונים: מומחי תוכן, (מתמחים בתחום פעילות בעולם משאבי האנוש, כגון שכר והטבות או יחסי עבודה), מומחים כלליים (תהליכים משפטיים, התווית מדיניות ארגונית ונהלים ועיסוק בסוגיות פרט) ותפקיד אדמיניסטרטיבי (ניהול תהליכים המספקים תמיכה בניהול ההון האנושי, כגון: שכר, גיוס, קליטת עובדים). התפקיד האדמיניסטרטיבי גוזל זמן רב משגרת העבודה ויתר התפקידים נדחקים לשוליים על אף חשיבותם. על כן פותחה החלוקה הבאה אשר בעזרתה מחלקת משאבי אנוש יכולה להתמקד באתגרים שלה בצורה הוליסטית:
| אחראי | תפקיד | פעילות | תפוקה |
|---|---|---|---|
| שותף אסטרטגי | ניהול משאבים אסטרטגיים | יצירת הלימה בין משאבי אנוש לאסטרטגיה העסקית | הוצאת האסטרטגיה לפועל |
| מומחה אדמיניסטרטיבי | ניהול תשתית הארגון | הנדוס מחדש של תהליכים | בניית תשתיות יעילות |
| אלוף העובדים | תמיכה בעובדים כנציג למענם מצד הארגון | הקשבה ומענה לעובדים | שיפור מחויבות ויכולות העובדים |
| סוכן שינוי | סוכן של שינויים | ניהול שינויים | פיתוח תשתיות חדשות |
אף על פי שמטרתו של פיתוח תפקיד ה-HRBP היא לאפשר פעילות רבה יותר בתחום האסטרטגיה העסקית של הארגון ולתמוך בה, ישנה חשיבות לכל חלקי תפקיד משאבי אנוש בתמיכה באסטרטגיה. נדרש ידע נרחב על שוק התעסוקה, גיוס, תלונות העובדים, שכר ונתונים במערכות בשביל לספק תמונה מלאה ותומכת אסטרטגיה.
תפקיד מרכז המומחיות של משאבי האנוש (HR Center of Excellence)
עם השנים, משאבי אנוש פיתחו מומחיות בתחומי שכר והטבות ויחסי עובד-מעביד, ותפקידם מבוסס כמקור ידע לכלל העובדים בארגון. תחום הפעילויות של מרכז המומחיות משתנה לפי אתגרי הארגון והתעשייה בה הארגון פועל. לדוגמה, בענף הקמעונאות יתמקדו בחוקי גיוס ותוכניות הדרכה. בתעשיית הייצור, מומחי יחסי עובד-מעביד יעבדו ממרכז המומחיות ואף יגיעו למפעלים לספק מענה לשאלות, תמיכה וייעוץ בשטח. כל פעילות היא פעילות אשר מצריכה תהליכים עמוקים וידע טכני. תפקיד המרכז הוא לספק תמיכה ל-HRBP ולהכיל מומחים מכל התחומים הבאים: גיוס, ניהול ביצועים, הדרכה, יחסי עבודה, שכר והטבות, קצבאות ועזיבת עובדים, ניהול מערכות מידע וניהול ספקים. כתלות בארגון, הוא יכול להכיל גם מומחים לבריאות וביטחון.
התחום של המרכז לשירותים משותפים (SSC) נקבע על פי הדרישות התפעוליות של הארגון ועל פי הענף אליו הוא שייך. הרכיב המרכזי של ה-SSC מאפשר לאגד פעילויות אדמיניסטרטיביות שונות מיחידות עסקיות שונות. כך, למרכז יש שליטה גדולה יותר על פעילויות עסקיות מנהליות, ניתן להוריד עלויות ולייצר פלטפורמה להשקעה בטכנולוגיות חדשות. המרכז נותן מענה דרך הרשת, טלפון, דואר אלקטרוני ומענה פרונטלי כתלות בפריסה הגאוגרפית של החברה. ה-SSC נותן שירות ישירות לעובד, למנהלים ישירים וגם ל-HRBP בכל הנושאים האדמיניסטרטיביים. תקשורת זו מאפשרת ל-HRBP להתמקד בכלל הנושאים האחרים. צוות המרכז מורכב מעובדים בעלי יכולות שירות גבוהות. לפי המודל, יש לתת לעובדים אלו גישה לכלל המערכות, כך שיוכלו לתת מענה לכ-80% מהפניות. כך, רק פניות המצריכות מומחיות ומורכבות יגיעו למרכז המומחיות או ל-HRBP.
תחומי הפעילות של המרכז הם: קו ראשון לעובד, פעולות אדמיניסטרטיביות הקשורות לנושאים כמו גיוס (סריקת קורות חיים, ראיונות ראשוניים וקביעת ראיונות מתקדמים); ניהול ביצועים (תהליכי הערכות עובדים ותגמולים); הכשרות והדרכות (תהליכי רישום ותמיכה לוגיסטית), יחסי עבודה (עצות ברמה בסיסית וניהול מידע במערכות); שכר והטבות (ביצוע תשלומי השכר וניהול מערכות מול ספקי הטבות); קצבאות ועוזבים (ניהול תחום הפנסיה, טופסי טיולים והוראות הקשורות לשכר); מערכות מידע לניהול כוח אדם (הזנת מידע); וניהול ספקים (במקרים בהם רכש לא מתעסק, המרכז יתעסק בניהול ואישור חשבוניות).
בעוד שהמרכז למומחיות מספק ידע מקצועי, מרכז השירותים המשותפים מאפשר התמקדות ביעילות ומתן שירות לעובד. ארגונים אשר הצליחו להטמיע מרכז לשירותים משותפים הצליחו לחסוך 20-40% בהוצאות.
פתרון נוסף להתמודדות עם העומס על משאבי האנוש והתמקדות בחלקי התפקיד האסטרטגיים יותר, הוא מיקור חוץ - יצירת מערכת יחסים עם ספקים אשר מספקים את שירותי משאבי האנוש. לדוגמה, חברות השמה אשר יתעסקו בחלקים האדמיניסטרטיביים יותר של גיוס כוח האדם, או חברות המטפלות בטופסי עובדים והזנתם למערכות המידע. עם זאת, הפתרון הנ״ל מצריך ממשאבי האנוש לנהל את מערכות היחסים מול הספקים.[2]
תפקיד המנהל הישיר
אחד מהגורמים התומכים הוא המנהל הישיר. לעיתים קיים חשש להעניק למנהל הישיר אחריות כה חשובה, מכיוון שלא אחת מנהלים נבחרים על פי היכולות המקצועיות שלהם ולא בשל יכולות בין-אישיות. בנוסף, למנהלים אין זמן רב וחסר להם הידע המשפטי בתחום. אך המנהל הישיר הוא הגורם הקרוב ביותר לעובד ובהרבה מקרים פועל כפנים של הארגון מנקודת מבטו של העובד.
על מנת שהמנהלים יוכלו לתמוך בתפקיד ה-HRBP בצורה הטובה ביותר, עליהם לעבור הכשרות והדרכות אודות נוהלי ומדיניות הארגון כדי שיוכלו לענות על שאלות פשוטות, לדעת איך להתנהל בסיטואציות שונות, ולתקשר עם ה-HRBP ועם העובדים בצורה הנכונה והיעילה ביותר.
יכולות נדרשות
במחקר המתקיים כל מספר שנים, החל משנת 1988 הוגדרו היכולות הנדרשות של HRBP:[3]
- פעיל אמין - ה-HRBP צריך להיות אמין, אך גם פרואקטיבי, שיוצר תזוזה בארגון ובקרב עמיתיו ואף לוקח סיכונים. יכולת זו מורכבת מסיפוק תוצאות עם יושרה, שיתוף מידע וכישורי תקשורת, בניית מערכות יחסים של אמון והשמעת קול אל מול מקבלי החלטות.
- סוכן תרבות ושינוי - ה-HRBP נדרש לעצב את התרבות בהתאמה לאסטרטגיה הארגונית ולהטמיע אותה ברמת הפרט והמערכת ולייצר שינויים מהירים במערכת בעזרת קואליציות בארגון.
- מנהל טאלנטים/ מעצב ארגוני - מרכיבים אלו נמצאו כמקושרים סטטיסטית, מה שמצביע על הצורך באינטגרציה בין התחומים. ניהול טאלנטים מתייחס לזיהוי, מיון, גיוס, פיתוח ושימור עובדים בעלי יכולת, מחויבות ותרומה לארגון. עיצוב ארגוני מתייחס לחלוקה ליחידות והממשקים ביניהן ופיתוח תהליכי עבודה בהתאם לצרכים המשתנים. ה-HRBP נדרש לפתח את תהליכי התקשורת בארגון ברמה אנכית ואופקית על מנת שיהיו אפקטיביים ולעצב מערכת תגמולים.
- אדריכל אסטרטגיה - ה-HRBP לא בהכרח לוקח חלק בפיתוח האסטרטגיה, אך עליו להכיר אותה על בוריה, להבין את הפורטפוליו העסקי של החברה והייחודיות שלה ולהתאים לאסטרטגיה פרקטיקות כוח אדם. ה-HRBP נדרש לשמר גמישות אסטרטגית, להיות בעל חזון ארגוני ולתרום לקבלת החלטות עסקיות. כמו כן, נדרשת יכולת להבין את השפעת המערכות והתהליכים הפנימיים על לקוחות חיצוניים ולייצר התאמה ביניהם.
- מוציא לפועל – מרכיב זה כולל שירותי כוח אדם בסיסיים כגיוס, הכשרת עובדים, תשלום לעובדים ועוד. כמו גם ניסוח והטמעת מדיניות כוח אדם בהתאם לחוקי עבודה, זכויות עובד וצרכי הארגון. קידום טכנולוגיות משאבי אנוש (מש"א) המספקות מענה יעיל ומהיר לעובדים ומאפשרות למומחי מש"א להתמקד בפעילויות יותר טרנספורמטיביות ולא בענייני היום-יום.
- שותף עסקי - על מנת להיות שותף עסקי, יש צורך לגלות הבנה עמוקה של הצד העסקי של הארגון ולתעל הבנה זו על מנת לצפות אתגרים ולהציע פתרונות שיובילו את הארגון להצלחה. HRBP יכול לתרום לחברה כשותף עסקי על ידי הבנת ההקשר בו פועל הארגון (סביבה פוליטית, טרנדים דמוגרפיים, רגולציה וכדומה) והבנת כלל מרכיבי שרשרת הרווח של הארגון.
אתגרים עיקריים
בעולם המשתנה של היום האתגרים המרכזיים המהווים את מרכז העיסוק של ה-HRBP הם:[4]
- ניהול כישרונות: קיים מחסור משמעותי בכישרונות ולכן חברות פועלות או מתכננות את צעדיהן בשימורם. חברות צריכות להעריך את הצרכים הכמותיים והאיכותיים שלהן לאור האסטרטגיה, לזהות את סוגי העובדים להם הן זקוקות ואת אופני האיתור והגיוס. על מנת לשמר את מומחיות התוכן של הכישרונות, על החברות ליצור מסלולי קריירה מותאמים ומתגמלים עבורם ולהפיק ערך מסוגים שונים של עובדים בעלי תחומי עניין מגוונים ורמות שונות של כישורים. מאפיין נוסף הנדרש מהחברות הוא שמירה על גיוון במרקם האנושי (Diversity).
- שינוי התמהיל הארגוני: שינויים דמוגרפיים והתמודדות עם מגוון: ארגונים מתפתחים, עם פריסה גלובלית ויחידות עסקיות עם תרבויות שונות, אנשים עם יכולות שונות ורקעים שונים. על ה-HRBP לדאוג כי כלל העובדים מחוברים לחזון ולערכים של הארגון ולאחד את משאבי האנוש לאותן מטרות.
- להפוך ל"ארגון לומד": על ארגונים ללמד את העובדים שלהם להתמודד עם מורכבויות שונות ועם הצמיחה המהירה של הכלכלה הגלובלית. בסביבת עבודה כזו, חברות יצליחו רק אם יכשירו את העובדים שלהם בהתאם. בניה של סביבה ארגונית לימודית מתחילה בבחירת אסטרטגיה המתאימה ביותר לצרכים הארגוניים ולתרבות הארגונית. על פי הצרכים הארגוניים וקהל היעד, על החברות לבנות תוכנית למידה: למידה פרונטלית, תוכנית חניכה או הכשרה בפעולה. יש להתאים את תוכניות הלמידה כך שיגבירו את הפרודוקטיביות ויביאו לשיפור בביצועים.
- איזון בית-עבודה: כיום, עובדים בוחרים מקום עבודה, במידה רבה, לפי יכולתו לספק מרחב לאיזון בית-עבודה, תוך שאיפה למקסם את המטרות האישיות והערכים של העובד. על מנת לעשות זאת, על חברות לבנות סקרים להערכה כדי להבין את צורכי העובדים וההתאמות הנדרשות.
- ניהול השינוי: השינויים שעוברות חברות ידרשו מהחברות ללמוד כיצד לפעול במהירות ובגמישות. לכן, חברות מפתחות דרכי פעולה הכוללות מעורבות של גורמי ההנהלה ותמיכתם במאמצי השינוי באופן הנראה לעין עבור העובדים, הוצאה לפועל של תוכניות לקידום יוזמות, ניתוח התנהגויות העובדים כדי לעצב את השינוי באפקטיביות ובהתאמה לצורכיהם המשתנים ומינוי של גורם אחראי על ניהול השינוי בקרב ההנהלה.
ראו גם
הערות שוליים
- ^ 1.0 1.1 Hunter, I. & Saunders, J., Transforming HR: how to get shared services, outsourcing and business partnering to deliver what you want, Thorogood Publishing, 2005
- ^ 2.0 2.1 .Losey, M., Meisinger, S., and Ulrich, D, Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow, Future of Human Resource Management
- ^ .Ulrich, D., Brockbank, W., and Johnson, D., HR Competencies : Mastery at the Intersection of People and Business, Society for Human Resource Management
- ^ Strack, R., Caye, J.M., Leicht, M., Ulrich, V., Bohm, H., McDonnell, M, The future of HR in Europe: key challenges through 2015, The Boston Consulting Group, 2015
ערך זה הוא יתום, כלומר אין ערכים במכלול שמקשרים אליו. אתם מוזמנים לתרום למכלול ולקשר אליו מכמה מהערכים שמכילים את המונח "מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי".
31177420מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי