צוות עבודה

צוות עבודה הוא קבוצה חברתית הפועלת בתיאום על מנת להשיג מטרה משותפת ומוגדרת מראש. בין חברי הצוות קיימת תלות הדדית, ועליהם לפעול בשיתוף פעולה על מנת להשיג את יעדיהם האישיים.

סוגים של צוותים

צוות פתרון בעיה

מורכב מ-12-5 אנשים מאותה מחלקה הנפגשים מדי שבוע כדי לדון בדרכים לשיפור איכות ויעילות העבודה. חברי הצוות מציעים הצעות לשיפור תהליכי העבודה, אך לעיתים רחוקות הצעות אלו מיושמות בארגון.

צוות ניהול עצמי

קבוצת אנשים (לרוב 15-10) העוסקים באותו תחום ואחראים לביצוע עבודתם באופן עצמאי, ללא התערבות ישירה של המנהל הישיר בתחומי האחריות שהוגדרו מראש. לרוב, חברי הצוות מתכננים בעצמם את לוח הזמנים, קובעים את חלוקת העבודה, מקבלים החלטות תפעוליות ופועלים לפתרון בעיות בעצמם. כתוצאה מכך, החשיבות של המנהל הישיר פוחתת, ולעיתים הצורך בו נעלם לגמרי. עם זאת, למרות שחברי הצוות מדווחים על שביעות רצון גבוהה מהעבודה, יש להם שיעור היעדרויות גבוה. ממצאים הראו שגורמים שונים משפיעים על אפקטיביות הצוות, למשל, צמצומים בארגון, חוזק הנורמות בקבוצה, אופי המשימות ואופן חלוקת התגמולים.

צוות פונקציונלי

מורכב מעובדים שהם באותה רמה היררכית בארגון, בעלי תפקידים שונים הפועלים יחד להשלמת המשימה. היתרון של הצוותים האלו הוא שהם מאפשרים לחברי הצוות לחלוק מידע, לפתח תוכניות חדשות, לפתור בעיות ולתאם בין פרויקטים מורכבים. אבל קשה מאד לנהל צוותים מסוג זה. השלבים הראשונים של הקמת צוות פונקציונלי נוטים להתארך, בגלל השונות הגבוהה בין חברי הצוות.

צוות וירטואלי

צוות וירטואלי שונה מכל סוגי הצוותים הקודמים בכך שהעבודה הצוותית אינה נעשית עבודה פנים מול פנים. הצוות מבצע את עבודתו כאשר חבריו אינם יכולים להימצא באותו מקום פיזי ולכן הם מתקשרים זה עם זה באמצעות טכנולוגיות ממוחשבות שונות למשל, שיחות ועידה בוידאו, דוא"ל וכו'. הפעילות שלהם זהה לזו של הצוותים הקודמים, הם יכולים לחלוק מידע, לקבל החלטות ולהשלים משימות.

יש שלושה מאפיינים המבדילים צוות וירטואלי מצוותים שנפגשים פנים מול פנים:

• היכולת להתגבר על אילוצי זמן ומקום המאפשרת לחברי הצוות לעבוד ביחד.
• היעדר רמזים בתקשורת על- מילולית (טון ועוצמת הקול, הטיה) ולא מילולית (תנועות עיניים, הבעות פנים ושפת הגוף), העוזרים להבין סיטואציות מסוימות אך לא זמינים בתקשורת מקוונת.
• אינטרקאקציה חברתית מועטה בין חברי הצוות, הגורמת להם להיות מוכווני משימה בלבד ולא לחלוק אינפורמציה אישית.

מודל להתפתחות הצוות

ברוס טוקמן הגדיר מודל להתפתחות הצוות הכולל ארבעה שלבים ההכרחיים על מנת שקבוצה תתפתח, תוכל להתמודד מול משברים, למצוא פתרונות ולהפיק תוצאות.

1. יצירת הצוות (Forming) - הקבוצה נמצאת בראשית דרכה ועליה להגדיר מטרות משותפות, לתרגמן למשימות ולבסס את תפקידו האישי של כל אחד מחברי הקבוצה ואת מיקומו. כעת נבחנים יחסי הכוח בקבוצה מול הממונה והמנהיגות הבלתי רשמית. החשיבות של שלב זה היא בבחינת הכישורים של חברי הצוות והיכולות שלהם להתמודד עם לחצים ומשברים. חוסר הוודאות המאפיין שלב זה, יוצר חרדה ומתח ושכיחים חוסר תיאום בין מטרות היחיד למטרות הקבוצה.
2. סיעור מוחות (Storming) - העבודה המשותפת והצורך לייצר תפוקות מעוררים ניגודי אינטרסים וקונפליקטים ומשפיעים על הביצועים של חברי הצוות, תהליכי קבלת החלטות וחלוקת התפקידים. לעיתים שלב זה מתאפיין במתחים חריפים הגורמים להקצנת עמדות.
3. תכנון (Norming) - התחלת גיבוש נורמות וכללי משחק מקובלים. מתחילה להיווצר לכידות קבוצתית, תמיכה ועזרה הדדית ופוחתות התנגדויות כלפי הממונה הרשמי והן בין החברים לבין עצמם. בשלב זה נוצר שיתוף פעולה ספונטאני בין חברי הצוות. הבעיה בשלב זה היא כיצד להפריד את יחסי הקרבה העמוקים הנוצרים בין החברים ובן התנהגות תכליתית מול משימות.
4. ביצוע (Performing) - מאפיין קבוצות בוגרות המתאפיינות ברמות גבוהות של תפוקה ושביעות רצון. מגיעים לשלב זה כאשר חברי הקבוצה חשים מחויבות למשימה וקיימת הבנה לצרכים וציפיות היחיד בקבוצה. המפתח לתפקוד אפקטיבי הוא הבנה הדדית מפני שהיא מפחיתה קונפליקטים ומעודדת שיתוף פעולה.

יצירת צוות עבודה

ישנן מספר דרכים בהן ניתן להשתמש כדי להפוך יחידים לחברי צוות:

• סינון- בחירת אנשים בעלי כישורים בינאישיים שיכולים להפוך אותם לחברי צוות אפקטיביים. לכן, בתהליך הגיוס, מעבר ליכולות הטכניות הדרושות לתפקיד, יש לוודא שהמועמדים יוכלו לעבוד בצוות.
• אימון והכשרה- בעזרת תרגילים מיוחדים ניתן לגרום לעובדים לחוות את היתרונות של עבודת צוות. בדרך כלל מדובר בסדנאות שעוזרות לעובדים לשפר את הכישורים הבינאישיים שלהם: יכולת פתרון בעיות, תקשורת, משא ומתן ועוד.
• תגמולים- בניית מערכת תגמולים אשר תעודד מאמצים שיתופיים מאשר תחרותיים בין חברי הצוות. קידום, העלאת שכר ודרכים נוספות לחיזוק העובד, צריכות להינתן על בסיס תרומה לעבודת הצוות. אך אין להתעלם מהתרומה האישית של כל עובד, אלא לאזן עם העבודה המשותפת בצוות. למשל, תגמול חבר צוות על הדרכת עמית חדש, שיתוף מידע עם חברי הצוות, עזרה בפתרון עימותים ורכישת כישורים חדשים שתרמו לצוות בהשלמת המשימה. בנוסף, העובד יכול לקבל חיזוקים פנימיים מחברי הצוות שלו, היוצרים תחושת שביעות רצון גבוהה ופיתוח אישי.

ראו גם

• זיכרון טרנזקטיבי

לקריאה נוספת

• Robbins, Stephen P., Organizational Behavior. 9th ed., Prentice-Hall, 2001.
• Tuckman, Bruce. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384-399.

קישורים חיצוניים

• צ'ארלס דוהיג, ניו יורק טיימס מגזין, "בהתחלה שלחנו אחד לשני בדיחות מטופשות - אחר כך כבר היו לנו רעיונות מטורפים", באתר TheMarker‏, 1 במאי 2016

הערות שוליים

הערך באדיבות ויקיפדיה העברית, קרדיט,
רשימת התורמים
רישיון cc-by-sa 3.0

22360402צוות עבודה