ארגון תיל
ארגון תיל (Teal Organization) או ארגון חפץ חיים, הוא פרדיגמה ארגונית חדשנית אשר מייצרת מבנה, פרקטיקות ניהול ותרבות ארגונית ייחודיים. בדומה להולוקרטיה וסוציוקרטיה, ארגון תיל שייך למודלים ארגוניים חדשים המדגישים הגשמה עצמית וצמיחה של עובדים. לארגון תיל שלושה עקרונות מרכזיים: ניהול עצמי, תפיסה הוליסטית של שלמות אישית ומטרה התפתחותית. במקום מבנים ההיררכיים ארגון וניהול עצמי מאופיינים במבנים מבוזרים המורכבים מצוותים קטנים שאחראים על התנהלותם הפנימית ודרכי התקשורת שלהם עם צוותים אחרים בארגון. האנשים פועלים אל מול מטרת הארגון המתפתחת ולא כתגובות להחלטות או פקודות שמגיעות מדמות ניהולית. ארגונים אלו שואפים ליכולת הסתגלות גבוהה נוכח שינויים תכופים, ובמקביל להתאמות שנעשות בארגון על מנת שיוכלו לשרת את מטרת הארגון באופן מיטבי.
רקע ומקורות
המושג ארגון תיל התפתח בספרו של פרדריק לאלו להמציא ארגונים ומתייחס לשלב חדש בהתפתחות של התודעה האנושית ושל ארגונים בהתאם.[1]
מקור השם והתפתחות המושג
מקורה של פרדיגמת ארגוני תיל בתאוריות התפתחותיות המניחות כי חברות אנושיות, כמו אינדיבידואלים, אינן מתפתחות באופן ליניארי כי אם בשלבים התפתחותיים בהם מתרחשת גדילה, עליה של רמות המודעות ואיתה המורכבות. לאלו השתמש בצבעים על מנת לאפיין את שלבי האבולוציה של התפתחות חברות אנושיות.[1] לכל שלב התפתחותי, הגדיר לאלו את התרבות הארגונית התואמת, כאשר כל שלב התפתחותי מותאם לשלב בתקופה מסוימת בהיסטוריה האנושית. כמו כן, כל שלב מייצג אוריינטציה קוגניטיבית, פסיכולוגית ומוסרית מסוימת. כמו בהתפתחות התודעתית, בה כל מעבר משלב אחד לשלב אחר כולל ומתעלה על השלבים המוקדמים[2] גם בהתפתחות ארגונית כל שלב חדש כולל ומתעלה על הקודם. מקור השם של ארגון תיל הוא הצבע המייצג את השלב החמישי והגבוה בהתפתחות הארגון – צבע כחול-ירוק הנקרא באנגלית תיל. משמעותו הסמנטית של ארגון תיל הוא ארגון חפץ חיים, המתנהל ללא מבניים היררכיים מסורתיים ובאמצעות פרקטיקות ניהול חדשניות.
רמות מודעות ומטפורות ארגוניות
הפרדיגמה של ארגוני תיל מבחינה בין רמות המודעות הבאות:
| צבע | מאפיינים | רמת מודעות | מטפורה ארגונית | דוגמה לארגון | מאפיינים |
|---|---|---|---|---|---|
| אדום | אימפולסיבי (Impulsive) | רצון לספק את הצרכים של העצמי | להקת זאבים | כנופיות רחוב | שימוש תמידי בכוח על ידי המנהיג המשתמש בו כדי להשליט מרות ומשמעת |
| ענבר | שמרני (Conformist) | הקשבה ופעולה כהשפעה מנורמות חברתיות | צבא | צבא | תפקידים פורמליים במבנה היררכי, פיקוד ושליטה המגיעים מלמעלה |
| כתום | הישגי (Achievement) | רצון לייצר אפקטיביות והצלחה | מכונה | בנקי השקעות | מטרה היא לנצח את התחרות, להשיג רווחים וצמיחה |
| ירוק | פלורליסטי (Pluralistic) | צורך ורצון להיות שייך וליצירת הרמוניה | משפחה | זאפוס | העצמת עובדים במטרה להגדיל את מוטיבציית העובדים |
| תיל | התפתחותי (Evolutionary) | מודעות למניעים האמתיים של הפרט שיביאו אותו לכדי מימוש והגשמה | אורגניזם חי | ארגוני תיל | ניהול עצמי |
על-פי הפרדיגמה, מעבר בין רמות מודעות מתרחש כאשר אנו מסוגלים להגיע לנקודת מבט גבוהה שממנה אנו רואים את העולם בפרספקטיבה רחבה יותר. רמת המודעות המוגדרת תיל היא המעבר האבולוציוני המתרחש כאשר אנו לומדים לבחון את האגו שלנו מנקודת מבט חיצונית, המאפשרת לנו להבחין כיצד הפחדים, השאיפות והתשוקות שלנו מנהלות את חיינו. מתוך התפתחות רמת מודעות זו, אדם לא מנוהל על ידי פחדיו ותוך כדי כך, מפנה מקום להקשיב לחלקים אחרים, עמוקים יותר של עצמו בדרך לשלמות אישית. כך ניתן ללמוד להקטין את הצורך בשליטה באנשים ובאירועים, להאמין שאם משהו לא צפוי קורה, או נעשות טעויות, דברים יסתדרו, וגם כאשר הם לא מסתדרים, זו הזדמנות ללמוד ולצמוח.
דוגמה לארגון תיל
Buurtzorg, חברה הולנדית לשירותים סיעודיים בקהילה, היא דוגמה לארגון הפועל במבנה ושיטות ניהול של ארגון תיל. האחיות והאחים עובדי החברה מתפקדים בצוותים כאשר כל צוות קובע את המטרות, המשימות, שיתופי הפעולה וכיצד להשתלב עם הקהילות המקומיות. הם מפקחים על הביצועים שלהם ונוקטים פעולות מתקנות אם מתעוררת בעיה והפרודוקטיביות יורדת. בחברה אין ראשי צוותים; משימות ניהול מפוזרות על פני העובדים, שכולם אחים ואחיות במקצועם.[3]
חמשת העקרונות והמאפיינים של ארגוני תיל
העקרונות של ארגוני תיל מאופיינים בשיתוף פעולה בין אנשים בארגון.
עקרון ניהול עצמי
ארגוני תיל מצאו את הדרך לפעול ביעילות באמצעות מערכת יחסים בין החברים בארגון בלי צורך בהיררכיה או בקונצנזוס. ארגונים בעלי עקרונות מסורתיים בנויים על ההנחה שלא ניתן לסמוך לחלוטין על העובדים כי יפעלו לטובת הארגון ללא פיקוח. בניגוד לכך, ארגוני תיל בנויים מתשתית המבוססת על אמון הדדי: כלל העובדים נתפסים כאנשים אמינים השואפים לעשות עבודה טובה. כתוצאה מכך, ארגוני תיל נעזרים במעט כללים, מערכות שליטה ובקרה מה שמאפשר את צמיחת הארגון.[1]
עקרון שלמות אישית
ארגוני תיל פיתחו שיטות שמזמינות את העובדים "לדרוש" את השלמות הפנימית ולהביא את עצמם לידי ביטוי בעבודה באופן מלא. בארגונים מסורתיים הרציונליות שולטת בעוד שאמוציונליות, אינטואיציות וצדדים רוחניים של עצמנו, לרוב, אינם מקובלים. ארגוני תיל מאמינים כי כאשר האנשים בארגון מביאים לידי ביטוי את עצמם בשלמות הם עוזרים זה לזה לחשוף את הכישרונות, לגלות את ייעודם האמיתי ובכך תורמים לארגון.[1]
עקרון המטרה ההתפתחותית
ארגוני תיל נתפסים כישות עצמאית ובעלי כיוון משל עצמם. במקום לנסות לחזות את העתיד ולשלוט בו, העובדים בארגוני תיל מוזמנים "להקשיב" ולהבין מה הארגון רוצה להיות ומה המטרה שהארגון עצמו רוצה לשרת.[4] בארגוני תיל, העובדים לומדים למתן את השימוש באגו ואת הופעת הפחדים. תהליך זה מפנה מקום לחקור שאלות עמוקות יותר של משמעות ומטרה, הן באופן אישי והן באופן קולקטיבי. הארגון קובע מטרות שהן באמת משמעותיות עבורו, המשקפות את הסיבה העמוקה לקיומו.[1]
ארגוני תיל כמערכת מורכבת - מסתגלת
ארגוני תיל מתפתחים כמערכת מורכבת- מסתגלת, בעלת מטרה מובחנת מהמטרות של הפרטים המרכיבים אותם. טיב היחסים בין הפרטים בארגון גורם ל"התנהגות מתהווה" - התנהגות השווה יותר מסכום התנהגויות הפרטים המרכיבים אותו, מתוך התפיסה כי השלם גדול מסכום חלקיו. העובדים בארגון בלמידה מתמדת, לומדים מהעבר ומהסביבה ומסתגלים בהתאם כדי להבטיח את שרידות הארגון. כחלק מהרעיון של מערכת מסתגלת, ההחלטות מתקבלות על ידי שימוש במנגנון פשוט של ייעוץ או של פתרון קונפליקטים, לפי התאמה לסיטואציה הספציפית. התוצאה של כל אלו היא התנהגות ארגונית צומחת.[1]
המטפורה של ארגוני תיל
לארגוני תיל מטאפורה של מערכת חיה. בעוד שארגונים מסוגים אחרים משתמשים במטפורה של משפחות, ארגוני תיל מתייחסים לעצמם כאורגניזמים חיים או מערכות חיות. ארגונים אלו חיים עם חכמה אבולוציונית ומנהלים מערכות סביבתיות. ארגוני תיל מתפתחים ושואפים לעבר שלמות, מורכבות ותודעה גבוהות יותר כמו אורגניזמים חיים אחרים.[3]
דרכי יישום העקרונות בארגון
העקרונות והמאפיינים של ארגוני תיל באים לידי ביטוי באמצעות פרקטיקות יומיומיות המתבססות על העקרונות של ניהול עצמי ושל שלמות אישית.[1]
היררכיה ומבנה ארגוני
המבנה המסורתי וההיררכי של מנהל עובד מוחלפים בתלות ומחויבות בין עמיתים. כתוצאה מכך ארגוני תיל מאופיינים בזריזות ואנרגיה גבוהה של העובדים. ארגוני תיל אינם שטוחים ולרוב יהיו בנויים על פי שלושה דפוסים מרכזיים בהתאם לתעשייה ולסביבה בהם פועלים. הארגון מתנהל לפי צוותים אוטונומיים, הבנויים על רשתות של תלות הדדית המורכבים מ10–20 אנשים שאינם מנוהלים על ידי מישהו חיצוני.
קבלת החלטות
בהרבה ארגונים מתקיים תהליך ליניארי בין קבלת החלטה היררכית ועד לקונצנזוס. קבלת החלטות בארגוני תיל היא באמצעות "תהליך ייעוץ" בין העובדים בו כל עובד יכול לקבל החלטה. אולם, על מקבל ההחלטה קודם להתייעץ עם כלל הגורמים המושפעים מההחלטה ועם אנשים בארגון בעלי מומחיות בנושא. בנוסף, ככל שההחלטה נחשבת גדולה ומשמעותית, רשת היועצים צריכה להיות יותר גדולה בהתאם.
ניהול קונפליקטים
בארגונים תיל לא קיים מנהל האחראי על הנושא, לכן ניהול סכסוכים מבוסס על יחסים בין עמיתים ועל ההנחה כי עובדים הם אמינים ומתחשבים, המסוגלים לקחת אחריות על ההחלטות והפעולות שלהם. בהתאם להנחות אלו, ניתנת לעובדים הכשרה המבוססת על עקרונות בסיסים כגון: "אי אפשר לשנות אנשים אחרים, אנחנו יכולים לשנות את עצמנו בלבד", "אנחנו לוקחים בעלות על המחשבות, האמונות, המילים, והפעולות שלנו, " לא מפיצים שמועות", "לא מדברים מאחורי הגב של מישהו" ו"אנחנו מתמקדים בחוזקות מאשר בחולשות והזדמנויות מאשר בעיות".
הגדרת והקצאת תפקידים
בארגוני תיל התפקידים מוגדרים על ידי האנשים עצמם ולא על ידי הארגון, כך שכל עובד לוקח על עצמו מספר תפקידים אליהם הוא מחויב. המשימות ה"מסורתיות" של מנהל (תכנון, פיקוח, גיוס וכדומה) מפוזרות בין צוותים שונים. חלוקת התפקידים מתרחשת כאשר העובדים מבחינים בבעיה או בהזדמנות שמצריכה אחריות ומתנדבים לקחת על עצמם תפקיד זה. ככל שעובדים צוברים ניסיון, הם לוקחים על עצמם תפקידים עם אחריות גדולה יותר ומעבירים את התפקידים הפשוטים יותר לעמיתים זוטרים מהם. העובד יכול להתאים את מאפייני התפקיד בהתאם למשימה וכן בהתאם לחוזקות האישיות שלו ובכך לתעל את משימתו ותוצאותיו.
זרימת מידע
בארגוני תיל קיימת זרימת מידע חופשית. צוותים העובדים בניהול עצמי זקוקים למידע זמין ושקוף. הנתונים הרגישים ביותר (מידע פיננסי ותפעולי, משכורות, ביצועים אישיים וצוותים) זמינים לכל העובדים. שיתוף מידע חופשי עוזר בקבלת החלטות אופטימליות ובניית אמון בתוך הארגון ומקטין את הסיכוי להיווצרות חדשה של ההיררכיה פורמלית. בדרך זו, לכלל העובדים תמונה ברורה של המידע המשפיע עליהם ועל אחרים בתוך הארגון, ולא מפתחות תחושות שווא של ביטחון או חרדה.
סביבת עבודה בטוחה ותומכת
פחדים וחששות הם הזדמנות ללמידה בדרך לשלמות אישית. סביבת עבודה מגוננת ובטוחה היא תנאי הכרחי להנגשת החלקים המוסתרים והחבויים של הפרט.
כללי בסיס מפורשים
יצירת כללי בסיס שתומכים בסביבת עבודה בריאה, פרודוקטיבית ומעודדת שיתוף פעולה. כללים אלו מספקים חזון עבור העובדים המהווה בסיס להתנהלות על פי שרטוט ברור של פעולות רצויות ובלתי רצויות.
מקומות פיזיים בארגון להתבוננות ורפלקציה אישית
הקצאת חדר שקט במשרדים כדי לאפשר לעובדים זמן להתבוננות עצמית ומודעות קשובה (מיינדפולנס) במהלך יום העבודה. בנוסף ישנם ארגונים המיישמים זאת על ידי רגעים קולקטיביים באמצעות מפגשים קבוצתיים כגון ליווי קבוצות, רפלקציה בדינמיקה קבוצתית וימי שתיקה.
סיפורים אישיים
יצירת יחסים קרובים ופתוחים בין העובדים באמצעות מפגשים בהם העובדים מספרים סיפורים אישיים על מנת לסייע לתחושות קרבה וחברות אמיתית.[5]
תהליכי משאבי אנוש
תהליכי גיוס, קליטה, הדרכה, פיצויים ופיטורים בגישה נטולת פחד ובשאיפה לשלמות אישית.
יתרונות
לארגוני תיל יתרונות הקשורים להיבטים עסקיים וחברתיים, כאשר ארגונים המאמצים עקרונות אלו עשויים לעזור לעסק לצמוח ולשפר את הביצועים הפיננסיים.[6] לפי לאלו, הפרדיגמה של ארגון תיל מסייעת לשחרר אנרגיה על ידי כך שהיא מציבה מטרה חזקה וברורה, מייצרת חלוקת עבודה סדורה, מאפשרת למידה רבה יותר ומשתמשת באופן אפקטיבי בכישרונות העובדים. פרדיגמה זו מפחיתה שימוש באנרגיה המוקדשת לשרת את האגו, נוכחות בפגישות וניטור ביצועים.[1]
ביקורת
ארגוני תיל מתוארים כמערכות אקולוגיות בהן אין אחראי אחד, אך ברור כי התפקיד של המייסד או המנכ"ל שונה מתפקידם של כל שאר העובדים בארגון. על המייסד או המנכ"ל מוטלת המשימה של יצירת סביבת תיל, החיונית לבריאות המערכת כולה ובכך קיימת הסכנה להיווצרות תלות במנהיג כריזמטי בארגונים מסוג זה ונסיגה למודל ארגוני מסורתי יותר.[7] לכן, המודל של ארגון תיל עלול להיות מאתגר, במיוחד עבור חברות קיימות בעלות מאפיינים מסורתיים, המנסות לאמץ אותו.
הערות שוליים
- ^ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Fredric Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014
- ^ Robert Kegan, The evolving self, Harvard University Press, 1982
- ^ 3.0 3.1 Frederic Laloux, The Future of Management Is Teal, strategy+business
- ^ Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, A simpler way, Berrett-Koehler Publishers, 1998
- ^ Parker J. Palmer, On the Edge: Have the Courage to Lead with Soul, Journal of Staff Development
- ^ Kevin Devaney, An Integral Approach to Systems Engineering, INCOSE International Symposium
- ^ Tom Nixon, Resolving the awkward paradox in Frederic Laloux’s Reinventing Organisations
30235612ארגון תיל